Трудно добраться до вершины, но еще труднее – закрепиться на ней. Управленческие команды, как правило, внимательно разбирают неудачи и форс мажоры, но редко делаю предметом внимания собственный успех. «Как у нас это получилось?», «Что в новом опыте нужно закрепить и сделать ключевыми элементами бизнес-процесса?», «Как уйти от «мобилизационной тактики» и отстроить спокойный рабочий процесс, устранив в нем «узкие места?» - обсуждению этих вопросов была посвящена работа топ-команды.

В основу работы мы взяли прототип «сильного племени». Самодиагностика команды позволила честно и открыто выявить три приоритетные зоны работы и сформировать план действий. «Костровая сессия» позволила авторитетному и харизматичному лидеру быть «уязвимым» — обратиться за помощью к команде.

Для того, чтобы включить новых руководителей в сложившуюся в течение нескольких лет команду, мы провели «обряд инициации»: «новые руководители» получили напутствие старичков» и прошли испытание: дали обратную связь команде, зазвучав «голосом компании»

В большой компании с несколькими тысячами руководителей разных уровней, с большой нормативной базой, с высокой исполнительской культурой и сложными кроссфункциональными согласованиями сложно провести перестройку действий в проектах изменений. Но, необходимо. Потому что время «стало быстрое».

Как, учитывая особенности корпоративной культуры, провести массовой изменение «управленческих паттернов действий»?

Мы прошли несколько сложных шагов:

Шаг 1. Провели диагностику, услышав «разные голоса» системы. Подготовили развернутый отчет, который стал предметом обсуждения ключевых руководителей. В отчете были выделены институциональные ограничения, которые являются предметом заботы «главных рулевых компании» и возможные первые шаги, которые можно начинать в массовом управленческом поле работы.

Шаг 2. Решили начинать с изменений «с низу»: рассказать руководителям о простых и практичных инструментах управления изменениями, которые они могут применять в работе со своими сотрудниками и командами, находящимися в их зоне ответственности. Для этого – была создана Библиотека инструментов управления изменениями. В ее основе – лучшие практики, которые уже работают в локальных персональных практиках руководителей компании и бенчмарки, которые применяют отраслевые компании (Дженерал Электрик и др). Библиотека была оцифрована и стала доступна как корпоративный образовательный ресурс.

Шаг 3. Для того, чтобы сформировать привычку пользоваться Библиотекой инструментов, мы разработали обучающий экспресс-курс. Курс включал разбор исторических кейсов компании в формате ретроспективы: «было – могло быть» с использованием инструментов управление изменениями.

Несколько сотен руководителей прошли курс в онлайн формате: было важно, чтобы появились первые агенты изменений, которые могли рассказать другим и стимулировать своим примером к новой тактике действий.

Шаг 4. На основании экспресс-курса мы создали обучающий курс, который любой руководитель смог пройти в удобное ему время и в удобном темпе. Курс размещен на ресурсах корпоративного университета компании и синхронизирован с Библиотекой управления изменениями.

«Торговая сеть Технониколь» на рынке с 1993 года. Управляющий партнер компании думает горизонтами десятилетий. Как обеспечить устойчивость компании в этом горизонте? Как организовать системную работу с культурой компанию? Уверенность собственника состоит в том, что именно культура компании может работать как «Университет», обеспечивая ключевую инновацию компании – человека Технониколь. 

Способом достижения этого образа будущего призван стать Консультативный совет, его новое качество мышления и действия. Одним из инструментов развития Консультативного Совета стали выезды в региональные подразделения компании, в ходе которых члены Совета исследуют собственную организацию.  

Топ-руководители, которые в предыдущих версиях визитов в регионы скорее работали контролерами и аудиторами, теперь выступили в позиции «корпоративных антропологов»:

• проводили интервью с сотрудниками всех уровней организации (в позиции исследователя: можно задавать вопросы и наблюдать, но нельзя – выносить оценку);
• обходили собственные складские помещения и офисы;
• наблюдали за проходящими совещаниями (без права вмешиваться), который проводил «местный руководитель»;
• интервьюировали руководителя подразделения, исследуя его систему представлений и управленческий стиль.

Так, «слоеным пирогом», была устроена история каждого из трех дней. А начиналась сессия с биографического интервью: член Совета и кладовщик обсуждали друг с другом личную биографию. Это было лучше всякого «ледокола».

Завершался каждый день рефлексией:

• что удивило, впечатлило, поставило новые вопросы, важные как для подразделения и всей компании?
• кто они – люди будущего компании и в чем проявляется этот «вкус будущего»?

Основной эффект корпантропологической работы: члены Совета сменили привычную позицию: появилась новая «оптика» в родной компании - «взгляд через человека». Что он чувствует? Как ему в этой компании? Чего он боится? Удивила всех членов Совета открытость, с которой рабочие говорили с ними: честно, прямо, не взирая на статус тех, кто был перед ними.

Сотрудники же увидели реальную заинтересованность руководства в их судьбе и деятельности. «Мы первый раз увидели, что руководители не выдают… «под горячую руку», а слушают, задают вопросы. Нас никогда не спрашивали о том, как нам живётся. Раньше нас спрашивали про функционал… а теперь – про нас».

Представители регионов, которые были респондентами и информантами - к новым выездам уже подключались как исследователи. Таким образом, «коллективный исследователь» состоял уже не только из Совета, но и из руководителей различных органов. Так компания самоисследовала свои привычки, уникальность, представление о будущем.

К каким эффектам приводят смелость Управляющего партнера, и готовность посмотреть на свою организацию в новых подходе и формате?

Задавая новые вопросы, вы обязательно получите новые ответы. Как следствие – узнаете не то, что знали раньше. Для развития самой компании. Для принятия управленческих решений. Для работы с возможным будущим.

Исходная ситуация:
Компания в 2018 году лидирует на рынке в нише мебельно-строительной отрасли: компания располагает собственным производством, имеет оборот >50 млрд руб./в год, выполняя не только высокомаржинальные бизнесовые проекты, но и культурно-социальные: поставки для музеев и театров, создание экофермы, поддержка талантливых архитекторов. Ее бренд легко узнаваем, система производства и проекты являются бенчмарками для конкурентов. Все это вызывает заслуженную гордость сотрудников (в пике число работников во всей организации превышает 2000 человек). Многие в компании либо застали период яркого лидерства основателя, либо неоднократно слышали о нем красочные рассказы от ветеранов.

Вместе с тем, в последние 2-3 года наметилась тенденция снижения темпов роста, появились сигналы об успехах конкурентов, их готовности штурмовать лидерские позиции компании. Среди причин, снижающих интенсивность руководство компании, особенно выделяло нарастающие разногласия между производственниками (создающими сами высококачественные конструкции – славу компании и объект желания заказчиков) и коммерсантами, обеспечивающими получение и реализацию больших, сложно устроенных проектов поставок продуктов и услуг. Проявление разногласий можно было увидеть и в перепалках на совещаниях, и во взаимной блокировке предложений по составу и организации проектов, и в спорах по поводу планов, темпов и ресурсов.

Как мы двигались?
Первая волна исследования (8 интервью) проявило принципиальную разницу культур «производственного племени» и «коммерческого клана». Если первым было особенно важно сохранять стабильность производственной программы, фокусироваться на качестве, а, значит, не торопиться и опираться на проверенные решения, то вторым были крайне ценны максимальная гибкость, подстройка под (иногда весьма хитроумные) запросы заказчика, очень высокая скорость поставки как конкурентное преимущество, возможность переключаться между большим количеством проектов.

Как выйти из «радикальной разницы» взглядов и найти пространство для совместности двух конфликтующих культур?

Во второй волне исследования корпоративные антропологи сосредоточились на включенном наблюдении событий и повседневности компании, языке компании (тексты, сленг, форматы коммуникации), топонимике пространства. Удалось увидеть, то, что для обоих «племен-субкультур» высокую ценность имеет неравнодушие, искренняя заинтересованность в сохранении лидерства и выдающихся результатов. Разница проявилась в видении ресурсов: одниполагали, что для достижения этого принципиальную роль играет технологическое обеспечение качества продукции, а другие - скорость и гибкость работы с флагманскими клиентами. Но искренняя приверженность делами для обеспечения успеха оказалась императивом для обеих субкультур.

Это и стало предметом обсуждения двух функций: схожесть в основной ценности и различия в средствах. В течение двухдневной сессии участники пережили сложную динамику: от изумления до готовности искать общий язык и формы взаимодействия. В результате: договорились о создании «парламента» - представительной площадки для обсуждения и снятия противоречий между ключевыми структурами компании. При этом, стороны отказались от привычного постоянного арбитража первого лица, сделав ставку на взращивание культуры взрослой ответственной самоорганизации. Организация запустила новую практику, позволяющую не скатываться в ситуацию постоянных «разборок», а, на фоне роста конкуренции двигаться «разговаривающим» единым коллективом.