Исходная ситуация:
Компания в 2018 году лидирует на рынке в нише мебельно-строительной отрасли: компания располагает собственным производством, имеет оборот >50 млрд руб./в год, выполняя не только высокомаржинальные бизнесовые проекты, но и культурно-социальные: поставки для музеев и театров, создание экофермы, поддержка талантливых архитекторов. Ее бренд легко узнаваем, система производства и проекты являются бенчмарками для конкурентов. Все это вызывает заслуженную гордость сотрудников (в пике число работников во всей организации превышает 2000 человек). Многие в компании либо застали период яркого лидерства основателя, либо неоднократно слышали о нем красочные рассказы от ветеранов.
Вместе с тем, в последние 2-3 года наметилась тенденция снижения темпов роста, появились сигналы об успехах конкурентов, их готовности штурмовать лидерские позиции компании. Среди причин, снижающих интенсивность руководство компании, особенно выделяло нарастающие разногласия между производственниками (создающими сами высококачественные конструкции – славу компании и объект желания заказчиков) и коммерсантами, обеспечивающими получение и реализацию больших, сложно устроенных проектов поставок продуктов и услуг. Проявление разногласий можно было увидеть и в перепалках на совещаниях, и во взаимной блокировке предложений по составу и организации проектов, и в спорах по поводу планов, темпов и ресурсов.
Как мы двигались?
Первая волна исследования (8 интервью) проявило принципиальную разницу культур «производственного племени» и «коммерческого клана». Если первым было особенно важно сохранять стабильность производственной программы, фокусироваться на качестве, а, значит, не торопиться и опираться на проверенные решения, то вторым были крайне ценны максимальная гибкость, подстройка под (иногда весьма хитроумные) запросы заказчика, очень высокая скорость поставки как конкурентное преимущество, возможность переключаться между большим количеством проектов.
Как выйти из «радикальной разницы» взглядов и найти пространство для совместности двух конфликтующих культур?
Во второй волне исследования корпоративные антропологи сосредоточились на включенном наблюдении событий и повседневности компании, языке компании (тексты, сленг, форматы коммуникации), топонимике пространства. Удалось увидеть, то, что для обоих «племен-субкультур» высокую ценность имеет неравнодушие, искренняя заинтересованность в сохранении лидерства и выдающихся результатов. Разница проявилась в видении ресурсов: одниполагали, что для достижения этого принципиальную роль играет технологическое обеспечение качества продукции, а другие - скорость и гибкость работы с флагманскими клиентами. Но искренняя приверженность делами для обеспечения успеха оказалась императивом для обеих субкультур.
Это и стало предметом обсуждения двух функций: схожесть в основной ценности и различия в средствах. В течение двухдневной сессии участники пережили сложную динамику: от изумления до готовности искать общий язык и формы взаимодействия. В результате: договорились о создании «парламента» - представительной площадки для обсуждения и снятия противоречий между ключевыми структурами компании. При этом, стороны отказались от привычного постоянного арбитража первого лица, сделав ставку на взращивание культуры взрослой ответственной самоорганизации. Организация запустила новую практику, позволяющую не скатываться в ситуацию постоянных «разборок», а, на фоне роста конкуренции двигаться «разговаривающим» единым коллективом.
Компания в 2018 году лидирует на рынке в нише мебельно-строительной отрасли: компания располагает собственным производством, имеет оборот >50 млрд руб./в год, выполняя не только высокомаржинальные бизнесовые проекты, но и культурно-социальные: поставки для музеев и театров, создание экофермы, поддержка талантливых архитекторов. Ее бренд легко узнаваем, система производства и проекты являются бенчмарками для конкурентов. Все это вызывает заслуженную гордость сотрудников (в пике число работников во всей организации превышает 2000 человек). Многие в компании либо застали период яркого лидерства основателя, либо неоднократно слышали о нем красочные рассказы от ветеранов.
Вместе с тем, в последние 2-3 года наметилась тенденция снижения темпов роста, появились сигналы об успехах конкурентов, их готовности штурмовать лидерские позиции компании. Среди причин, снижающих интенсивность руководство компании, особенно выделяло нарастающие разногласия между производственниками (создающими сами высококачественные конструкции – славу компании и объект желания заказчиков) и коммерсантами, обеспечивающими получение и реализацию больших, сложно устроенных проектов поставок продуктов и услуг. Проявление разногласий можно было увидеть и в перепалках на совещаниях, и во взаимной блокировке предложений по составу и организации проектов, и в спорах по поводу планов, темпов и ресурсов.
Как мы двигались?
Первая волна исследования (8 интервью) проявило принципиальную разницу культур «производственного племени» и «коммерческого клана». Если первым было особенно важно сохранять стабильность производственной программы, фокусироваться на качестве, а, значит, не торопиться и опираться на проверенные решения, то вторым были крайне ценны максимальная гибкость, подстройка под (иногда весьма хитроумные) запросы заказчика, очень высокая скорость поставки как конкурентное преимущество, возможность переключаться между большим количеством проектов.
Как выйти из «радикальной разницы» взглядов и найти пространство для совместности двух конфликтующих культур?
Во второй волне исследования корпоративные антропологи сосредоточились на включенном наблюдении событий и повседневности компании, языке компании (тексты, сленг, форматы коммуникации), топонимике пространства. Удалось увидеть, то, что для обоих «племен-субкультур» высокую ценность имеет неравнодушие, искренняя заинтересованность в сохранении лидерства и выдающихся результатов. Разница проявилась в видении ресурсов: одниполагали, что для достижения этого принципиальную роль играет технологическое обеспечение качества продукции, а другие - скорость и гибкость работы с флагманскими клиентами. Но искренняя приверженность делами для обеспечения успеха оказалась императивом для обеих субкультур.
Это и стало предметом обсуждения двух функций: схожесть в основной ценности и различия в средствах. В течение двухдневной сессии участники пережили сложную динамику: от изумления до готовности искать общий язык и формы взаимодействия. В результате: договорились о создании «парламента» - представительной площадки для обсуждения и снятия противоречий между ключевыми структурами компании. При этом, стороны отказались от привычного постоянного арбитража первого лица, сделав ставку на взращивание культуры взрослой ответственной самоорганизации. Организация запустила новую практику, позволяющую не скатываться в ситуацию постоянных «разборок», а, на фоне роста конкуренции двигаться «разговаривающим» единым коллективом.