Технониколь: Как обеспечить устойчивость компании в горизонте десятилетией?

«Торговая сеть Технониколь» на рынке с 1993 года. Владелец компании думает горизонтами десятилетий. Как обеспечить устойчивость компании в этом горизонте? Как организовать системную работу с культурой ф? Уверенность собственника состоит в том, что именно культура компании может работать как «Университет», обеспечивая ключевую инновацию компании – человека Технониколь.

Способом достижения этого образа будущего призван стать Совет Директоров («Консультативный совет»), его новое качество мышления и действия.

Одним из инструментов развития Консультативного Совета стали выезды в региональные поздразделения компании, в ходе которых члены Совета … исследуют собственную организацию.

Топ-руководители, которые в предыдущих версиях визитов в регионы скорее работали контролерами и аудиторами, теперь выступили в позиции «корпоративных антропологов»:

o проводили интервью с сотрудниками всех уровней организации (в позиции исследователя: можно задавать вопросы и наблюдать, но нельзя – выносить оценку);

o обходили собственные складские помещения и офисы;

o наблюдали за проходящими совещаниями (без права вмешиваться), который проводил «местный руководитель»;

o интервьюировали руководителя подразделения, исследуя его систему представлений и управленческий стиль.

Так, «слоеным пирогом», была устроена история каждого из трех дней. А начиналась сессия с биографического интервью: член Совета директоров и кладовщик обсуждали друг с другом личную биографию. Это было лучше всякого «ледокола».

Завершался каждый день рефлексией:

o что удивило, впечатлило, поставило новые вопросы, важные как для подразделения и всей компании?

o кто они – люди будущего компании и в чем проявляется этот «вкус будущего»?

Основной эффект корпантропологической работы: члены Совета сменили привычную позицию: появилась новая «оптика» в родной компании - «взгляд через человека». Что он чувствует? Как ему в этой компании? Чего он боится? Удивила всех членов Совета Директоров открытость, с которой рабочие говорили с ними: честно, прямо, не взирая на статус тех, кто был перед ними.

Сотрудники же увидели реальную заинтересованность руководства в их судьбе и деятельности. «Мы первый раз увидели, что руководители не выдают… «под горячую руку», а слушают, задают вопросы. Нас никогда не спрашивали о том, как бы, как нам живется.. Раньше нас спрашивали про функционал… а теперь – про нас».

Представители регионов, которые были респондентами и информантами - к новым выездам уже подключались как исследователи. Таким образом, «коллективный исследователь» состоял уже не только из Совета, но и из руководителей различных органов. Так компания самоисследовала свои привычки, уникальность, представление о будущем.

К каким эффектам приводят смелость владельца, и готовность посмотреть на свою организацию в новых подходе и формате?

Задавая новые вопросы, вы обязательно получите новые ответы. Как следствие – узнаете не то, что знали раньше. Для развития самой компании. Для принятия управленческих решений. Для работы с возможным будущим.